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进取 影响 责任-2005山东十大财经风云人物评选揭晓(组图)
发布日期:2019-09-05 06:17   来源:未知   阅读:

  1月11日下午,15位评委齐聚济南佛山书苑,进行最后一轮投票。经现场开票统计,确定了“2005年山东十大财经风云人物”大奖的最终得主。

  十位风云人物分别是:中国银行山东省分行行长王建宏,山东西王集团董事长王勇,青岛华东葡萄酿酒有限公司总经理张正欣,山东外贸集团及新华锦集团董事长、总裁张建华,欧美投资集团董事局主席、总裁李金堂,中国重型汽车集团有限公司总经理蔡东,新郎集团董事长王桂波,济南钢铁集团总公司总经理李长顺,华泰纸业集团董事长李建华,皇明太阳能集团董事长黄鸣。

  兖矿集团董事局主席耿加怀、浪潮集团总裁孙丕恕、青岛泰发集团董事长冯学楼、科龙集团总裁汤业国、佳宝乳业集团董事长李瑜、科达集团董事长刘双珉、恒丰银行董事长姜喜运、山东基建股份有限公司总经理于少明、万杰集团董事局主席孙启玉、力诺集团董事长高元坤等10位企业家获得2005山东十大财经风云人物提名奖。

  一个1986年毕业于山东大学的经济学学士,一个1988年由国家劳动人事部调入中国银行山东省分行的年轻人,一个从该行的科员职位做起、2004年10月全面接掌帅印的行长,上任后,对该行重新进行战略定位和取舍,深化机制改革和创新,重铸企业文化,推动理念转变,在该行刮起了一场连一场的“头脑风暴”,引发了一场接一场的“理念冲击波”,给这家银行带来了巨大变化。他叫王建宏,是中国银行山东省分行现任党委书记、行长。

  多年来,王建宏在不同的职位上,一步一个脚印,扎扎实实,铿锵有力,以深厚的人文底蕴和果敢之心,在职业生涯中留下了醒目的印记———

  任办公室主任期间,他负责该行的改制工作,主持并制定了该行的《机制改革整体方案》和《分部门核算体系和办法》,建立了结构工资制,使该行把用人用工与考核分配激励制度紧密结合起来,对推动该行转变起到至关重要的作用;

  任行长助理期间,他主持推广了新一代综合业务系统,在全国中行系统和山东省金融行业率先完成了数据“大集中”的银行电子化新跨越,成为当时惟一能够在全省范围内实现本外币、定活期、对公对私业务和银行卡业务通存、通兑、通汇的银行,建立起了资金汇划高速公路;

  任副行长期间,他主持银行业务和管理流程再造工程,按照前、中、后台分离的模式重新设计、整合了业务流程和管理流程,实现了扁平化管理和集约化经营的新模式;

  2004年下半年,他个人职业生涯出现重大转折。这年10月13日,中国银行总行任命他担任山东省分行党委书记、行长。上任后,他从战略、机制、文化三个层面入手,开始了全面改造这家分行的宏伟工程。

  “做人豁达包容,做事谋划善断”是他的人生格言。豁达包容是他的品质,谋划和善断是他的能力。这种品质和能力不仅物化成领导力,而且也成为全行一万五千名员工的财富。

  王建宏说,“一家好的银行,必须有明晰的战略定位”。于是,上任伊始,他就领导全行在公司、零售和中间业务方面,进行了清晰的战略定位和取舍,并从业务、客户、区域重点、效益、人才、流程变革、企业文化等9个方面打造竞争优势,同时制定了“七项战略规划”作为战略落地实施的具体措施。

  “七项战略规划”又称“七大工程”,一是对重点地区、重点客户、重点业务和产品进行定位;二是实施流程再造和整合工程,按照新的经营和管理模式,对业务流程和管理流程进行整合;三是实施信贷资产“生命工程”,在宏观层面,根据区域经济的特点,确定优势行业作为信贷投放的主流板块,在微观层面,通过制定公司客户分类标准,建立准入和退出机制,实行战略性进退;四是实施渠道建设工程,按照“新网点主义”的理念,对传统网点实施转型,包括重新选址布局,进行内部功能模块分区和实施差异化服务。同时加强电子银行渠道建设,以抢占未来竞争制高点;五是实施“人才工程”,全面推进管理、专业技术和技能操作“三支”队伍的建设;六是实施新的机制建设工程,确立团队激励与个人激励相结合的新的激励模式,建立机构成长机制,使机构成长导向与个人业绩成长目标相一致;七是实施企业文化建设工程,确立企业的核心价值观,推动全行经营管理理念的转变。

  王建宏十分清楚,对一个企业的改造,首要的是对文化、理念的改造,他说:“向商业银行转变,最难的也是最重要的是文化、理念的转变。只有文化、理念变了,才是真正改变,否则就是新瓶装旧酒,或者是穿新鞋走老路,根本谈不上实质性的变化。”因此,他鲜明地打出了“业绩导向、诚信、风险、合规、责任、持续变革”这六种文化旗帜,使之成为全行核心价值观。

  但他的思维触须并没有仅仅局限在这六种文化,而是向更广的文化层面延伸。作为有着近百年历史的企业,该行官僚文化、权力文化、本位主义等不良文化习俗积淀较深,因此,他坚决倡导由官僚文化、权力文化、本位主义转变为服务文化,由过去习惯于总结成绩的“表扬文化”转变为反思和检讨文化,要求各级机构和每个员工都要不断反思和检讨过失、存在的问题,及时纠偏除弊。

  新的文化、理念,潜移默化地改变着该行,改变着上到行长、各级管理者,下到基层员工的每个人。今天,大家对于诸如“员工挣工资,机构挣费用”、“每个人在银行中的地位和作用不同”等观点不再排斥,也认同了“治行贵在问责”、“惩一儆百是大仁大德”、“大事化小,小事化了是小仁小德”、“大仁救人,小仁害人”等观点,这对该行的长远发展无疑具有深远意义。

  王建宏认为,企业文化建设如果忽视了通过制度和机制去物化,是不会成功的。他说,“文化、理念只有融入到制度和机制中,才能发挥作用”。因此,他追求把企业文化与制度、机制融为一体,彼此共生,相得益彰的境界。

  2005年初,他在全行建立了得到中国银行总行肯定的“机构成长机制”,按照统一标准将分、支机构划分成若干等级序列,根据年度考核周期,实施机构升级和降级。在机构内部实行收入成本管理。不同机构资源配置的起点不同,管理者的年薪、员工的绩效工资标准不同,机构升级时,从管理者到员工都受益。这一机制的最大特点是,每个机构都知道自己的下一个成长目标,使管理变得简单,并且借此可以变过去的“分组考核”为“一对一”的考核,使考核更加科学有效。

  适应变化的能力是企业的真正生命力。王建宏凭借在战略、机制和文化上的深度思考和全方位构筑,提高了中行山东省分行的市场竞争力,为该行注入了新的活力。战略、机制和文化被称为现代企业健康发展的三大基石,王建宏的双脚就是牢牢踏在这三大基石上,并以此作为执掌中行山东省分行的利器,使该行今天充满生机、明天更有希望。

  非常荣幸能够获得“2005山东财经风云人物”称号。这不仅是我个人的荣誉,更是山东中行的荣誉。这表明,2005年山东中行的内部改革、市场表现和服务,得到了社会各界的关注和认可。这也是几届班子持续努力的结果。借此机会,我代表山东中行全体员工,向一直以来关心支持我们的各级领导、社会各界、广大客户及监管部门,表示衷心的感谢!同时,向成功组织本次评选活动的经济导报、山东大学经济研究中心的专家以及各位评委表示诚挚的谢意!

  好风凭借力,送我上青云。我认为体制和机构优势,再加上中国银行传统的比较优势和品牌优势,正是中行未来强大的竞争力。我坚信,只要我们不懈努力,“中国银行”的金字招牌一定会擦得更新、更亮。

  1986年至1988年在国家劳动人事部工作;1988年8月调入中行山东省分行;1997年任办公室主任;1998年任行长助理、党委委员;2001年4月任副行长、党委委员;2004年10月任党委书记、行长;2004年10月兼任青岛市银行业协会会长;2005年12月兼任山东省银行业协会会长。第12 3 4 5 6 7 8 9 10 页

  西王村是一个160户、620口人的小村,群众过去都是“面朝黄土背朝天”的庄稼人。1986年,当时的村党支部书记、现在的集团公司党委书记、董事长王勇,把自己价值20万元的面粉厂捐献给村集体,西王村开始走上了工业兴村的道路。经过近20年的发展,西王集团已经跨入全国大型工业企业行列,总资产达25亿元,员工4500人。2004年实现销售收入27.69亿元,利税2.49亿元,跨入全省工业企业百强行列。2005年初步测算实现销售收入45.15亿元,利税4.05亿元,同比分别增长63.1%和62.7%。被确定为“国家火炬计划重点高新技术企业”、“农业产业化国家重点龙头企业”、“全国农产品加工业示范企业”、“山东省循环经济试点单位”,先后荣获“国家环境友好企业”、“全国民营科技企业技术创新先进单位”、“山东省质量管理奖”等光荣称号。

  西王集团公司的主导产业是玉米深加工。西王集团把循环经济的理念运用到企业发展中,对玉米进行深度梯次开发,上道工序的副产品成为下道工序的原材料,基本实现了零排放,取得了经济效益和社会效益的双丰收。目前,西王集团年加工玉米90万吨,相当于滨州市玉米产量的总和。年产60万吨玉米淀粉、50万吨淀粉糖、8万吨赖氨酸、15万吨玉米油、20万吨高蛋白玉米纤维饲料、1万吨酵母。结晶葡萄糖的生产规模全国第一,有中国“糖都”之称。淀粉系列产品、结晶葡萄糖、玉米油等主导产品,远销十几个国家和地区。集团公司的“西王”、“范公”、“碧云洞”商标,被认定为“山东省著名商标”。

  在企业发展过程中,西王集团董事长王勇坚持不懈地实施“人才战略”,建立了“事业留人、感情留人、待遇留人”的良好机制,吸引了大批人才源源不断地到西王成就一番事业。集团公司的大中专毕业生占员工总数的58%,引进高级管理、技术、营销等“三高”人才80余名,其中博士2名、硕士11名。西王集团把企业文化作为企业的发展战略之一,确定了“健康西王、诚信西王、忧患西王、快乐西王”的经营理念,充分发挥体育、新闻、板报等协会的作用,经常举办丰富多彩的文体活动和公益活动,使全体员工形成了“打造百年老店,建设现代西王”的共同信念。创建了学习型组织,实施“8+1”工作制,即所有员工每天工作8小时,学习1小时,极大提高了员工整体素质。

  为了加快企业发展步伐,西王集团加大招商引资和市场融资力度。2000年9月,参股先锋股份在上海上市;2001年6月,与世界500强之一的美国联合能源公司合资,参股组建邹平顶峰热电有限公司;2004年4月,与世界500强之一的日本住友商事株式会社、沙特阿拉伯沙渥拉油脂公司合资,成立山东西王沙渥拉油脂有限公司,建成全国最大的玉米油企业。2005年12月9日,西王糖业控股有限公司在香港联合交易所主板上市,成为当年山东省惟一一只,也是滨州市第一只在香港联交所发售的红筹股。通过招商引资和市场融资,企业不但引进大量资金,突破了资金瓶颈的制约,更重要的是引进了世界最先进的运作机制和管理经验,有力地促进了企业健康发展。

  西王集团在引进国内外先进技术的基础上,不断进行技术创新,在玉米深加工的几个关键环节形成了具有独立知识产权的核心技术。集团公司研发的“结晶葡萄糖新工艺”,2001年通过了省部级科技成果鉴定,其中“25立方卧式连续结晶新技术”属国内首创。凭着这些原创技术,西王集团占据了国内结晶葡萄糖项目的“制高点”。结晶葡萄糖项目被列入第二批国家重点技术改造“双高一优”项目导向计划,结晶葡萄糖被评为国家级重点新产品。经过几年发展,西王集团结晶葡萄糖的生产规模位居全国第一,占全国市场总量的三分之一,成为亚洲最大的结晶葡萄糖生产基地。集团公司在国际上首创利用结晶母液发酵生产赖氨酸技术,有23项拥有自主知识产权的发明已申请国家专利并被受理。由于母液作为赖氨酸的原料输出,不再回配,优化了葡萄糖生产的工艺,提高产能40%,同时大大提高了结晶葡萄糖的质量。用母液生产赖氨酸,仅原料一项吨产品比同行业降低成本500元左右,极大提高了赖氨酸产品的竞争能力。集团公司的技术开发中心,被全国发酵行业协会确定为全国发酵行业检测分析中心。

  2004年以来,西王集团根据国家鼓励发展农产品深加工产业、倡导发展循环经济的产业政策,对发展战略做出了重大调整,决定立足亚洲最大结晶葡萄糖、最大麦芽糊精生产基地的技术、市场优势,全力打造“中国糖都”,迅速形成100万吨淀粉糖的生产能力。投资5.8亿元的淀粉糖三期工程———50万吨淀粉糖项目,2005年12月开工,2006年9月投产。届时,西王集团将形成100万吨淀粉糖的生产能力,其中70万吨固体糖(50万吨结晶葡萄糖、10万吨麦芽糊精、10万吨全糖粉),30万吨液糖,西王集团将确立在整个食糖行业“中国糖都”的地位。为了给淀粉糖项目提供充足可靠的原材料,西王集团年加工60万吨玉米项目,2005年5月已经开工兴建。该项目年产淀粉40万吨,2006年10月投产。届时,西王集团年加工玉米能力可达150万吨,年生产淀粉100万吨。2006年,集团公司将实现销售收入60亿元,利税5亿元。

  西王集团的崛起壮大,不仅促进了西王村经济的快速发展,同时改变了人们传统思维观念和生活方式,把西王带入到现代文明时期。目前,西王村已经实现了“四化”:乡村城市化、土地集约化、生活福利化、村企一体化。形成了“五纵五横一大道,四区四化一广场”的大格局,村里设有工业区、居民区、商业区和文教区,为广大群众提供了优美舒适的生活和休闲环境;群众自愿将全村720亩土地上交给集体统一管理,走上了土地集约化经营之路,为提高农村城市化水平奠定了坚实基础;户均存款10万元,1/3的家庭购置了轿车,全部住进别墅式和公寓式楼房,并实现统一免费供暖,每位村民每年享受福利待遇近3000元;坚持“地域文化与新型文化的结合”,“传统观念与现代意识的结合”,村企一体化发展,努力实现股东、村民、职工、社会效益最大化。西王村已成为集经济、文化、教育、社会福利于一体的社会主义新农村,2005年10月26日荣获“全国文明村”称号。

  齐鲁文化培育了西王,改革开放成就了西王,西王集团村企合一,坚定地走在建设社会主义新农村的大路上。坚持科学发展观,坚持以人为本,坚持自主创新,坚持发展循环经济,西王集团“中国糖都”的地位日益巩固。而成功登陆香港主板市场,则为西王集团未来的健康、快速和可持续发展搭建了资本、机制和管理的广阔平台。

  1983年11月—1986年10月,任邹平县韩店镇西王村委主任;1986年11月—1993年3月,任邹平县韩店镇西王村党支部书记、福利油棉厂厂长;1993年4月—1996年3月,任邹平县韩店镇党委委员、西王村党支部书记、西王实业总公司总经理;1996年4月—1998年11月,任邹平县韩店镇党委副书记、白小姐资料。西王村党支部书记、山东西王集团公司董事长、北京先锋粮农实业股份公司副董事长;2000年6至今,历任邹平县韩店镇党委副书记、山东西王集团公司党委书记、董事长、北京先锋粮农实业股份公司副董事长、山东西王糖业有限公司董事长。第12 3 4 5 6 7 8 9 10 页

  1998年以来,张正欣临危受命,先后接手青岛崂山白花蛇草水有限公司、青岛崂山矿泉水有限公司、青岛华东葡萄酿酒有限公司三个困难企业,8年的岁月里,他以自身的人格力量,在凝聚一支“创新、发展、速度、效益”的团队基础上,依靠科技进步和技术创新,使三个企业先后走出了困境,并取得了显著的经济效益和社会效益,成为令人瞩目的名牌企业,创造了起死回生的商界奇迹。

  拥有百年品牌的青岛崂山矿泉水有限公司,曾经是中国第一瓶矿泉水的诞生地。在近一个世纪的时间里,这家公司上演了一幕从默默无闻到名声大噪、从闻名天下重归平淡、直至濒临绝境的悲喜剧。摆在张正欣面前的是这样一个烂摊子:作为本地产品的崂山矿泉水,在青岛的市场占有率不足10%、大桶水日销售量不足200桶、企业的营销就是坐等顾客上门、时有债主登门催款逼债……

  上任之初,他明确提出了做产品必须做品牌、做销售必须做市场的竞争理念,首抓供水终端服务质量,锻造一支能彻底贯彻“品牌化服务”理念的营销队伍。他抱定宁缺勿滥的原则,亲自坐阵,与经销商一个一个地对话谈判,对供水站一个挨一个地检查验收;他向消费者承诺“电话一打,送水到家”,要求终端供水站必须在消费者打来电线分钟之内把水送到家门。很快,重出江湖的崂山矿泉水悄然改变了青岛饮用水市场的版图。到2002年底,瓶装崂山矿泉水销售量达到6.5万吨,比1998年的0.7万吨增长了829%,崂山矿泉水终于重新夺回了青岛饮用水市场第一把交椅的位置。也是在这一年,与全国市场久违了的瓶装崂山矿泉水重新出现在北京、上海、广州等十几个省市的超市货架上,进而在巩固新加坡等东南亚市场的基础上,挺进日本、英国、巴拿马等国家和地区,出口量令国内其他品牌至今无法望其项背。2003年,在中国名牌推进委员会公示的142个品牌中,青岛市有6个品牌上榜,崂山矿泉水凭借其天赐的品质和不俗的市场业绩,重返中国矿泉水产业的塔尖,并一举跻身于由海尔等著名品牌所组成的青岛品牌第一方阵。2004年,青岛崂山矿泉水有限公司继续深沉发力,让一度在饮料市场上销声匿迹达7年之久的中国第一瓶碳酸饮料崂山可乐,以月销售量10万箱的惊人业绩,上演了一段王者归来的精彩市场秀,同时推出的V果果味水、崂山维多橙、崂山桃汁、酷爆果汽、崂山冰绿茶、崂山绿茶等六大系列新品饮料,标志着青岛崂山矿泉水有限公司以强者的姿态全方位、立体式、战略性对饮料市场发起集群冲击,实施多元化发展战略。2005年,崂山矿泉水销量突破10万吨,比1998年分别增长了1329%和1132%,产销率始终保持在99%以上,位居全国矿泉水行业第二把交椅。

  在接手崂山矿泉水公司一年后,青岛华东葡萄酿酒有限公司总经理的职务又落到了张正欣的肩上,这时的华东已是债台高筑,陷入困境。面对企业内部管理理念的僵化和企业产品线过短两大痼疾,他果断地提出“二次创业,重振华东”的口号,并围绕这个目标,对企业进行了有的放矢的深度改造,并适时地确立了新的市场战略。他们遵循细分市场的原则,先后开发出了华东庄园系列、窖藏系列、至尊系列、冰酒系列、珍藏系列、经典系列、华东·百利酒庄等上百个新产品。与此同时,企业投资2000万元引进了葡萄压榨机、冷冻机,新建了3000吨不锈钢低温贮酒罐,使华东葡萄酒的产能增长了3倍。2005年3月,华东葡萄酒公司成功并购拥有百年历史的青岛葡萄酒厂,向其注入华东独创的管理模式,融进华东不可复制的企业文化,该项目正在紧锣密鼓地实施。

  全新的经营理念,带给华东葡萄酿酒公司质的变化。2005年,华东的年销售量和销售额分别比1999年增长697%和496%,销售收入从全国同行业中的第三十几位上升到第五位,华东葡萄酒进入中国葡萄酒产业第一梯队。

  在企业变革的初期,面对传统僵化的观念和错综复杂的市场形势,遇到的困难可想而知。但是张正欣没有退却。他积极推进企业管理的现代化,认真探讨适合本企业的生产经营管理模式;他大胆地聘用有能力、有热情、甘于奉献的年轻人担当主管和部门经理,建立了一支充满活力的管理团队;他牵头完善公司的各项规章制度,实施先进的正负激励机制,“能者上、平者让、庸者下”,“干部能上能下、员工能进能出、工资能高能低”,在企业中形成了“公平、公正、公开”的氛围,形成了适应市场经济的用人机制。

  张正欣非常重视企业的技术改造和新产品开发,几年来共投入上亿元用于设备的更新,青岛崂山矿泉水有限公司先后开发出四大系列等几十个新产品,青岛华东葡萄酿酒有限公司先后开发出七大系列等近百个新产品。张正欣率领他的企业,以技术创新和产品创新的双轮驱动,迅速迈向“树百年品牌,做百年企业”的辉煌目标。

  能获得这个奖,我和我的团队、我们的全体员工都非常高兴,也非常激动,因为这是对我们2005年整个企业发展的很高的褒奖。说心里话,这个奖对我来说,更主要的是肯定了我领导的这支团队;对企业来说,是肯定了我们的产品质量和服务。

  我是一个比较低调的人,十分感性但也不乏理性,始终充满激情和斗志,但也比较沉稳和稳健。做人和做企业在很多方面是相通的,追求完美是我做人和做事的最高原则,那么我所领导的企业达到至善至美就是我追求的目标。青岛是一座名牌之都,我有幸执掌这两个名牌企业,这不仅意味着光荣,更意味着责任———我除了把企业做好之外,别无选择。

  作为企业的领跑者,在发展企业和管理企业的过程中,如何为股东、为所有者盈利、创造价值和财富,是我义不容辞的责任,但是同时我还在想怎么让企业为民族、为国家做更多的事情,承担起更多的社会责任。我和我带领的团队一定会全力以赴,努力发展好这两个企业,把它们做强做大,早日发展成为像海尔和青啤一样的世界级品牌。

  张正欣,青岛市人,生于1962年,毕业于上海财经大学,获工商管理学硕士学位。曾任青岛晶华玻璃厂团委副书记;1988年调青岛市一轻局;1994年任青岛益青国有资产控股公司外资部专员、部长;1998年1月任青岛崂山白花蛇草水公司董事长、总经理;1998年10月兼任青岛崂山矿泉水有限公司董事长、总经理;1999年11月兼任青岛华东葡萄酿酒有限公司总经理;2000年兼任青岛益青国有资产控股公司副总经理;2002年9月兼任青岛益青国有资产控股公司党委副书记、董事、总经理。第12 3 4 5 6 7 8 9 10 页

  新华锦集团是根据省政府关于“推进省属外贸企业战略性改组,加快组建外贸集团步伐”的战略部署,由新华锦集团有限公司及省外纺、省工艺、省特艺、省基地、省包装5家具有几十年经营历史的省级外贸公司共同组建的,成立于2002年6月份,现有职工16000余人,拥有直属和控股企业132家,经营领域涉及国际贸易、金融投资、物流和房地产等行业。

  随着国家外贸体制改革的深化和市场经济的发展,近些年来,国有外贸企业的传统优势逐渐丧失,企业发展遇到了诸多困难,甚至面临着生存的危机。诞生于如此严峻的形势之下,张建华带领广大干部职工坚持以创新为灵魂,在机制、体制、经营和管理等方面大胆改革和创新,形成了以国际贸易为主业、多元化经营的产业架构,搭建起了以资产为纽带、母子公司定位明确的全新的现代企业的框架,使国有外贸企业焕发出崭新的生机与活力,实现了跨越式发展。

  集团组建三年来累计完成进出口总额48亿美元,年平均增长35%,连续三年居山东省出口百强企业首位。2004年,集团完成进出口额14.6亿美元,在全国进出口企业500强中居第69位。2005年,集团预计完成进出口额19亿美元,比去年增长30%。

  张建华认为,现代企业领导人的角色不仅仅是船长,更应该是这艘船的设计者和创造者。企业领导者应当把自己的角色从企业的经营者进一步扩展到企业机制和制度的创建者,是企业的设计师。

  集团组建时,在模式上没有实行捆绑制,而是采用市场经济的手段,建立起了产权清晰的母子公司体制,有效地切断了以往老国企的债务链条,为各子公司的发展创造了一个安全、宽松的环境。

  集团组建初始,即对母子公司进行了较为合理的定位。集团总部主要有六大任务:一是战略管理中心,二是投资决策中心,三是人力资源中心,四是财务管理中心,五是信息管理中心,六是品牌文化管理中心。集团总部通过强化自身的全局领导能力,同时为子公司提供全方位、优良的支持系统,带动了整个集团快速发展。子公司主要从事商品经营,是集团的利润中心;母公司主要开展资本运作,实现了商品经营与资本运作的有机结合和母子公司的互动发展。集团的进出口额由组建之初的8亿美元,到2005年将实现19亿美元,增长近3倍。

  2005年10月,集团内部的核心企业———新华锦集团有限公司的国有资本一次性全部退出,成为省属外贸企业第一家完成整体改革的企业。在集团有限公司完成产权制度改革的同时,又对集团内其他5家国有企业创新改革模式,实行托管经营,降低国家的改革成本,加快了省属国有外贸企业改革的进程。

  2005年7月份,经省委组织部任命,张建华担任山东对外贸易集团有限公司董事长、总裁,并兼任新华锦集团有限公司的董事长和总裁职务。张建华发扬他善于运作困难企业的优势,使外贸集团尽快摆脱了困境,发展了新的业务增长点,企业走上了健康发展的道路。

  作为以国际贸易为主业的企业集团,集团始终致力提高国际贸易业务的核心竞争力,打造新的优势。

  一是向产业链上游延伸,实现产业和贸易的有机结合。集团以产品的研发设计为龙头,以核心产品实业化为基础,向原料供应、生产制造、设计开发等上游延伸产业链,如围绕骨干商品建立了37家自属生产企业,为国际贸易的发展提供了产业支持。

  二是加强产业产品的重组整合,实行专业化特色经营。形成了以纺织原料、纺织面料、针织品、服装、有色金属、钻石等珠宝首饰、发制品、编制品、工艺品等主营商品的进出口贸易主体。各公司集中精力和优势资源把主业做精、做专,逐步由“广种薄收”向“精耕细作”转变。目前,集团的钻石、发制品、编制品等商品的出口额均居国内同行业首位。

  三是采取新方式、新途径,提升国际贸易的运营质量。集团将发挥从事国际贸易几十年深厚的积淀和人才、经验等方面的优势,做好代理进出口这个产业,为国内众多中小企业提供规范的、个性化的、一条龙式的服务,打造新华锦国际贸易的服务品牌。

  四是在稳健经营的基础上,围绕主业进行多元化经营探索。集团涉足了与国际贸易有密切关联度的金融投资、物流、房地产等行业,集团投资了青岛地区唯一一家信托投资公司,初步实现了产业资本、商业资本及金融资本的结合;所属的房地产公司已开发了多个楼盘,正在打造新华锦的房地产品牌;集团将与韩国一家物流企业合作,开发韩国和山东的物流市场。多元化经营,使集团由过去单纯的专业外贸公司,向产业化、综合性、国际化企业集团转变,实现了实体经济与虚拟经济的良性互动发展。

  张建华自1997年以来,几乎每年都要到江浙沪的外贸企业去学习先进经验,每次学习都感触很深,感觉到山东外贸企业与江浙沪的外贸企业之间的差距在拉大。就是这种不断拉大的差距,激发了他强烈的责任感和发展愿望,从那个时候起,他就下定决心,只要有舞台,建立起好的机制,他就一定尽最大努力,把山东外贸企业搞好,为山东外贸企业争光、争气。功夫不负有心人,2004年,新华锦集团进出口总额实现14.6亿美元,超过了江浙的外贸企业,在全国的地方性外贸公司中,仅次于上海东方集团,在全国居第2位。

  回首集团3年多来的创业历程,令人感慨万千。在集团快速发展的过程中,我们面临过严峻的挑战和考验,遇到许多的艰难和险阻,但最终我们还是历经千辛万苦,披荆斩棘地走了过来。这一切得益于省委、省政府领导的关怀支持和上级主管部门的正确领导,也与集团全体干部员工的共同努力密不可分,同时得到了社会各界的大力支持。

  过去的一年,集团的各项工作取得了长足发展。国际贸易主业继续保持良好的发展势头,专业化经营战略的实施,实业化进程的加快,集团整体规模优势的初步显现,有效地提升了集团的竞争能力。但是,这距离建立国际化大型企业集团的目标还有很大差距,按照建设“百年强企”的宏伟目标,现在还仅仅是刚刚启程,可谓任重而道远。

  张建华,新华锦集团董事长、总裁,山东省国际经济贸易联合会副会长,山东省贸促会、省国际商会副会长。2003年当选为青岛市人大代表。2001年荣获山东省“富民兴鲁”劳动奖章。

  1973年4月-1995年2月,山东外运公司办公室主任、部经理、副总经理;1995年2月-1997年9月,山东省外经贸委储运处处长;1998年7月,山东省工艺进出口股份有限公司董事长、总经理、党委书记;2002年1月,山东省纺织品进出口公司总经理、党委书记;2002年6月至今,任新华锦集团董事长、总裁、党委书记;2004年7月,担任山东省对外贸易集团有限公司董事长、总裁,兼任新华锦集团董事长、总裁。第12 3 4 5 6 7 8 9 10 页

  2005年8月7日,李金堂乘坐的包机在强热带风暴“麦莎”登陆前的一刻由青岛飞赴呼和浩特,与李同行的是欧美投资集团百余人的盛大阵容。此行的主题是出席次日的欧美投资集团(内蒙古)生物发酵工业园项目奠基仪式。

  内蒙项目总投资29亿元,是呼市到东部沿海招商引资的标志性项目,项目完成后可实现产值85亿元,利税13.5亿元。其中,一期工程占地面积12万平方米,投资额5亿元,建设期为一年。

  此项目除将带来的庞大税收以外,每年还将消化当地100万吨玉米原材料,同时产出当地急需的饲料、生物肥等副产品,这对呼市政府是一个巨大的诱惑。然而,欧美投资此项目的主要目的,却是成就其调味品行业中国老大的梦想。

  2003年4月,欧美投资以拍卖方式取得“鸡”牌所在的青岛味精厂资产,之后又购得“鸡”牌商标,同年重组为青岛金大鸡味素股份有限公司。斥入巨资改造后,“鸡”牌味精迅速重新上市,并在短时间内,市场占有率升至60%以上。“鸡”牌的重生,成为青岛市恢复老名牌工作的成功典型之一。

  携重金进军内蒙,李金堂有着清晰的思路———利用西部的原材料、煤炭、电力、水等资源优势,低成本地建设大规模生产基地;而将总部放在青岛,使“鸡”牌在这个品牌之都有更大的作为。

  由于绝对的成本优势和品牌优势,李金堂对这个规模巨大的项目寄予厚望,并准备在两年内将其运作至海外上市,缔造中国调味品龙头。出现在2005年8月8日奠基仪式上的,便有诸多来自国际投资银行的要员,他们皆为欧美投资集团的战略合作伙伴。

  在此之前,李氏的欧美投资集团最早进入公众视野是在2002年的3月。其时,福建省有史以来标的最大的一起拍卖案———厦门银城啤酒开拍,就在国内多家啤酒企业激战正酣之时,一个半路杀出的不明买家横刀夺爱,在十几分钟内以1.42亿元竞拍成功。这是欧美投资集团在业界的头次亮相,充满了投资公司惯有的神秘色彩。欧美竞拍成功之后,转手将股权售予青啤,净赚不菲。

  随后,欧美在包装项目上一次引进5000万欧元,创造了青岛民企引入外资的记录,也由此令其印刷包装项目达到了亚洲级别。此外,在造船、零售等领域,欧美也纷纷与跨国公司进行了亲密接触,规划了宏大的蓝图。2004年,欧美投资与两家世界500强企业洽谈合作在中国开设连锁便利店,欧美将居控股地位。项目一期计划是在山东半岛以特许加盟的方式开设1000家便利店,营业额将逾100亿人民币。

  李金堂也承认,按照国际上的投资惯例,投资的项目在运营一段时间后会在合适的时机出手,但国内的退出机制尚不完善,结果使欧美投资慢慢向实业的方向转化,这也造就了李金堂带有“中国特色”的产业投资家的身份。

  作为前段经济周期中的热点,地产业为青岛带来了造就富豪的难逢机遇,对此,具备敏捷捕捉能力的李金堂当然不会错过。事实上,欧美所拥有的具备完善手续的土地储备量在青岛所有企业中位居前列。

  在涉足的任何一个领域,欧美投资集团都有足以骄人的业绩。目前,欧美投资集团的产业板块包括地产、进出口、包装印刷及调味品等,拥有海运,广告等相关服务业,并在金融领域涉足典当行、拍卖行及证券公司。集团下辖12个控股子公司,并在美国、欧洲和澳大利亚分别创办了海外公司。

  只有12年历史的欧美投资集团,起初只是一个鲜为人知、戴着“红帽子”的中央驻青外贸企业,2002年10月,欧美公司完成改制,成为青岛首家经核准成立的私营企业集团,营业执照编号为“一号”。

  作为青岛市注册资本最多的私企,集团总注册资本 2.57亿元,集团总资产已经超过35亿元。2004年集团实现营业收入名列青岛市所有企业第21位,实现利税位列青岛市第27位。截至2004年,集团在全国民营企业500强中跻身前100位。

  在企业发展的同时,李金堂也积极参与社会公益事业。李金堂提议并经集团董事会一致通过,捐资500万元给青岛市志愿者基金协会,设立了欧美投资集团青岛奥运志愿者奖励基金;为了捐助教育,他带领集团先后向平度市的贫困学生资助了200万元,把每年平度市考上大学但又读不起书的学生全额学费包下,直到大学毕业为止;另外,李金堂也积极参与、支持青岛市下岗再就业事业。

  非常高兴当选2005山东十大财经风云人物,此项荣誉既是对我个人的肯定,也是对我们欧美投资集团的鼓励。

  12年前,欧美投资集团以从事进出口业务起家,今天,欧美投资集团已发展成为多元化、跨地区的综合性投资集团,确立了四大主营板块,明确了“在多元化经营中体现专业化服务”的经营理念,目前,集团总资产已经超过35亿元。

  客观地说,欧美投资集团还算不上大企业,因为我们身边就有海尔、海信,与我们同一座楼办公的就是青啤集团。所以,能获得山东十大财经风云人物,不仅仅是对我们集团快速发展的肯定,更是一种鞭策。

  不过,欧美投资集团已经为将来更快更好地发展打下了坚实基础。比如,我们的金世纪房地产公司在青岛同行中拥有最多的土地储备,我们的金龙包装有限公司是亚洲规模最大、技术和设备最先进的包装印刷基地之一,我们的金大鸡味素公司正在内蒙古投资29亿元建设全国最大的生产基地。

  回顾2005,荣誉属于过去,荣誉也是新的起点。2006年,我们将一如既往,开拓进取,在跨行业的经营中实现更精细、更专业的服务。

  欧美投资集团董事局主席李金堂,生于1964年12月,汉族,大学文化,中共党员,青岛市人大代表;青岛市个体私营协会副会长;青岛创业工程专家志愿团副团长。

  1986年至1992年先后在山东省外贸局计划货源处、青岛对外经济贸易委员会综合计划处工作,1993年创办青岛欧美进出口公司。

  在李金堂的带领下,公司从注册资本50万元,经过超常规、跳跃式发展,成为青岛市首家严格按国家规范并经工商部门核准的私营企业集团,在国内奠定了较有影响的地位。2005年被评为第十二届“山东省十大杰出青年企业家”。第12 3 4 5 6 7 8 9 10 页

  2000年9月,蔡东甘愿放弃合资企业的优厚待遇,毅然回到当时困难重重、面临破产境地的重汽集团承担重任。经过在基层的扎实工作和在合资企业的实践锻炼,蔡东积累了丰富的汽车设计和现代企业管理经验,具备了较高的专业技术水平。他勇于开拓创新,与时俱进,坚持原则,善于管理,平易近人,谦虚谨慎,作风民主,严格自律,具有良好的人格魅力。

  上任伊始,蔡东积极协助董事长、党委书记马纯济同志做好企业各项工作,并团结带领经理班子,大胆改革,勇于创新,在较短时间内使中国重汽实现了起死回生的历史转折,走上了快速发展轨道。近几年,每年都以90%以上的速度递增。2004年,产销重型汽车45258辆,产销斯太尔发动机151752台,实现销售收入230亿元,实现利税21.5亿元,产销量与重组前相比增长了10倍,市场占有率增长了4倍。增长幅度居全国重卡行业之首,被誉为全球重卡行业增长最快、最具竞争力和成长性的企业。

  面对日趋激烈的市场竞争,蔡东清醒地认识到,重汽要想始终立足于国内重型汽车行业的前列,就必须坚持技术创新,不断开发新产品。在他的主持领导下,根据市场变化和国家政策法规的要求,增强自主开发能力,不断优化产品结构,符合新法规要求的车型达到800多个,专利申报总数达到533项。中国重汽的技术优势和产品优势引领我国重型汽车向大吨位、高效率、低排放方向发展,确立了国内重卡领域的领先地位。

  蔡东还十分重视军车的研发工作,在他带领下,开发研制了8×8重型越野车,成为国内最先进的8轮全驱动军用重型越野车,达到了国外同类车型的先进水平,填补了我国第二代重型军车的空白。为二炮导弹武器系统配套、达到国际先进水平的10×10军用特种越野汽车顺利通过武器装备定型,并批量生产装备部队。中国重汽多个型号的军车项目列入国家“高新工程”和“专项计划”,对国防现代化建设举足轻重。

  蔡东非常重视技术改造工作。几年来,集团公司总投资超过40亿元,建设了国内最大的重型汽车车桥生产基地和最先进的静压造型线,采用机器人操作的新焊装线和面漆线接近世界先进工艺水平,通过国际招标建设的新总装线投入生产,国家级技术中心提升改造全面展开。中国重汽的制造能力和工艺水平正在与国际先进水平接轨。通过技术改造和技术创新,在大幅度提高生产能力的同时,由资源消耗型向资源节约型转变,万元产值能耗平均每年下降10%以上,2004年工业总产值综合能耗比2003年又下降了47%,每辆车钢材消耗减少1.273吨,企业效益和社会效益十分显著。

  蔡东明确提出,不仅要打造中国重汽的产品品牌,而且要打造中国重汽的服务品牌。根据市场的变化和企业快速发展的要求,坚持实施营销观念的三个转变,提出了“大市场、大营销”的市场网络发展观,不断强化营销网络建设,进行营销结构调整,探索现代化营销模式,构建起完善的市场营销网络体系。目前在全国范围内已形成50多个营销分支机构、500多家网络经销单位、400多家网络改装单位。特别是下大力气抓了4S店建设,达到验收标准的4S店已经有80家,形成了完善的营销服务网络。2004年中国重汽15吨以上重型汽车占全国总销量35%以上,20吨以上占60%以上,25吨以上则占到80%左右,进一步确立了在国内大吨位、大功率重型汽车领域的市场主导地位。由他主持开发的“销售回款”、“备件服务”和“配件保障”三个“一线通”计算机管理系统已经成为中国重汽营销服务工作的突出优势,在国内重卡行业处于领先水平,对企业的长远发展将产生重大影响。同时,加大国际市场的开拓力度,提出了“以整车出口为突破,高起点规划,大手笔运作,强力度推进,尽快形成有利于集团公司做强做大的国际市场营销网络,争创国际化知名品牌”的指导方针,国际化战略取得了明显成效,出口创汇大幅增长。2004年,集团公司实现出口整车526辆。2005年上半年,出口整车达到1504辆,整车出口创汇4200万美元,集团整体出口创汇7400万美元,全年出口创汇有望突破1亿美元。

  蔡东为新重汽的成长和发展做出了突出贡献,但他清醒地认识到个人的发展离不开企业和社会,个人的价值只有在企业的发展和市场竞争中才能得到充分体现。为把中国重汽做强做大,使重汽成为国际知名、国内其他企业不可替代的重型汽车生产基地,他以科学务实、与时俱进的精神,正在更加努力地开展创造性工作。

  4年多来,中国重汽立足国内谋求快速发展,面向国际打造“中国重汽”品牌,以坚持创新为手段、以核心竞争力的提高为目标,打造中国重汽百年基业,发展步伐不断加快,成功步入了跨越式发展的新阶段。

  中国重汽下一步的战略发展目标是:积极实施国际化战略、技术领先战略、区域化战略和低成本战略,逐步实现产品、市场、资本、机制和品牌的国际化,争取成为世界重卡三强。

  蔡东,1963年6月出生,EMBA,高级工程师。1983年7月自江苏工学院毕业后进入济汽总厂。1983年-1995年历任产品设计员、副科长、科长、产品处副处长、技术中心主任、厂长助理等职务;1996年至今历任重汽公司质量部部长、齐鲁考格尔集团总经理、重汽集团技术中心主任、副总经理兼总工程师等职。现任中国重汽集团有限公司总经理。第12 3 4 5 6 7 8 9 10 页

  王桂波似乎在有意无意地追寻着他们的足迹,在他身上既有“西北望,射天狼”的豪迈,又有洞察“绿肥红瘦”的细腻,更有舜帝般造福百姓的赤诚。

  即使单从上面最简单的统计学数据来看,王桂波和他领导的新郎希努尔集团也是一个奇迹。

  奇迹就发生在诸城这样一个只有100万人口的山东小县城,不得天时之利,没有地利之便,有的只是一颗萌动的心,一腔创业的激情。在他的身上,中国传统文化的烙印和儒家思想的影响清晰可见,他的成功就是新仁义主张的成功。他拥有企业超过50%的股份,但却坚决反对把企业办成私有化,他固执得有些不合时宜地实施企业“大同”,并把自己的妻子和高管们的家属一律“赶出”企业。他对自己克勤克俭,一直舍不得买一辆心仪已久的越野车,但员工的妻子出了车祸,几十万元的医药费他毫不犹豫地批示:“公司报销……”

  王桂波对人很善,不把人一杆子打到底。他说自己的企业应该是“家庭、学校和军队”,每个人在这里都应该得到关爱,都有成长的空间。员工犯了错误,只要不是原则性的,都尽量挽救。只有那些思想品质有问题的“混帐型员工”,王桂波才不给机会,必开除之,他不能容忍自己的员工为了一点私利而在人格上有污点。

  王桂波,这位一直游离于传媒和公众视线的亿万富翁,正以自己一贯的低调和浓厚的仁义主义书写着一个个更大的梦想和传奇。

  1993年5月,王桂波所在的劳动服务公司经理要到美国考察,他带着经理去青岛花了900元买了一套西服。回来的路上,他琢磨着当时还不流行的西服利润高,将来肯定有广阔的市场前景。凭着对市场的敏锐判断和雷厉风行的做事风格,王桂波毅然借了3万块钱,租了70多平方米的厂房,招了五六个工人,在短短3个月时间,硬是组建成立了诸城第一家西装厂。

  建厂初期,对于西服这个洋玩意,既没有技术又不懂设计,经过不断的摸索和学习,总算生产出来几件像样的西服,但是市场销路却怎么也打不开。嗅觉敏锐的王桂波再次找到了商机。他听说青岛铁路局要给职工换制服,量很大。王桂波立即风风火火地赶到青岛,毛遂自荐,要承包所有工装的制作。对方提出先看看厂子和设备,王桂波当即拍下胸脯说没问题,一个星期以后来看吧。

  一回到诸城,王桂波分秒必争地张罗起来。凭借他一贯诚信的为人,他神奇地借到了1000多平方米的厂房,向缝纫机厂赊了50万元100多台设备,白天招工人,晚上安装设备。就这样,在众人怀疑的目光下,王桂波硬是“变”出个小有规模的正规公司。6万套的订单为他赢得了首战大捷。

  仅仅一年的时间,6万套制服盈利130万,王桂波赚到了第一桶金,也在生产技术、企业管理、销售服务等方面为企业今后的发展积累了宝贵的经验,公司从此开始起步,走上稳步发展的道路。

  机遇来之不易,稍纵即失。王桂波深谙此道,在生产经营上敢于冒险,善抓机遇,赢得了一个个胜利。

  上世纪90年代的西装市场曾一度异常火爆,那时侯很多经销商都提着现款到厂家排队订货,南方的雅戈尔、杉杉等厂家的货都供不应求。可到了1997年,一度红火的西服市场却毫无任何征兆地突然呈现疲态,各厂家的西装开始在终端大量积压。那时新郎西服走的还是传统商场的路子,产品在终端走不动,商场就回款慢,有的甚至找种种借口不给钱。当时山东好几个品牌的西服就是被商场这样活活拖死的。眼见形势不妙,新郎就这样等死吗?王桂波没有犹豫,果断决定走一招险棋:自建网络,以专卖店的形式占领市场终端。

  当时很多人表示质疑,自建销售网弄不好会既增加成本又丧失市场,到最后鸡飞蛋打、得不偿失。多方的质疑并没有牵制住王桂波前进的脚步,他凭着对市场的直觉和敏锐眼光坚持认为此路必可行。1998年,第一家专卖店在日照开设。短短半年时间,这个专卖店的销售额就超过100万元,这更坚定了王桂波的信心。到1999年底,新郎西服在山东、河南、河北等地的专卖店已经发展到300多个,公司的销售额达到历史最高水平8000万元。

  守得云开见明月。经此一役,王桂波以不同寻常的勇气和信心,不但没有让新郎被整个西服市场的寒流击倒,反而逆势而起,将新郎引向新旅程,获得了飞跃性的发展。

  2003年新郎的年销售收入6.8亿元,实现利税1.56亿元,专卖店600多家,出口创汇121万美元。到2004年,专卖店已迅速发展到800多家,横跨全国17个省和地区,并在海外拥有30余个营销机构,产品远销亚太、欧美等几十个国家和地区。

  “当时的念头只有一个,绝不能让企业这样白白地死掉。遇到任何困难我们都要勇敢面对并解决。其实,只要‘想干,真干,实干’,就没有干不好的事情。”在说到努力后取得成绩时,王桂波一脸的平和。

  毫无疑问,王桂波在商业上是成功的,从不名一文到拥有亿万身家,每一次的商业征战,每一次的化险为夷,都让这个山东汉子放射出夺目的商业智慧。然而,在梳理其创业历程的过程中,大家除了对其创富故事充满好奇外,更被其身上浓厚的人文气息和“仁义”主张深深吸引。

  有的时候,人们甚至觉得,面前的这个王桂波不像一个商人,而更像一位商业道德的守卫者。他不屑于种种商场潜规则,不齿于种种为了利益的尔虞我诈,他把生意做在明处,对消费者以诚相待,对合作伙伴让利相迎,对员工将心换心。

  王桂波说自己对钱看得很淡,该花的钱绝不吝啬,几千万上亿资金一挥手就出去了,不该花的钱一分钱也要节约。而所谓的“不该花”,很大程度上指的是他自己的消费。

  如今,王桂波正在进行另一场大动作:兴建中国最大的家居广场,数万平方米的展厅将开国内乃至世界的先河。届时将在目前的基础上再造一个新郎欧美尔。

  关于主业,王桂波的想法很朴素:“第一个10年我们白手起家,从无到有做到今天的规模,我想再用10年把新郎希努尔打造成中国服装的第一品牌,同时进入主流国际品牌的行列。”

  王桂波,新郎希努尔集团董事长。1987部队转业后分到诸城市劳动局,一门心思做“进口生意”,当起了单位的厨师;1990年,因为领导的一句线岁的王桂波承包劳动局下属的缝纫部,在短短两年时间内,他把仅有4个人的缝纫部从亏损变成年赢利200万元;1993年,王桂波借钱承包劳动局下属的一家商店,从卖缝纫机开始逐步进入西服制造领域。经过10年的辛勤耕耘,他手下的新郎希努尔集团荣获了三项国家级最高荣誉:中国驰名商标、中国名牌和三个国家免检产品,一举超过国内多个著名品牌而成为国内西服产销量最大的企业,年产西服300万套,其他服饰类产品1000万件,产值超过25亿元人民币……第12 3 4 5 6 7 8 9 10 页

  他带领的企业“十五”期间,为国家创造了巨大财富,打造了强劲的核心竞争力;

  他的身上承载着中国钢铁企业发展的责任和荣誉,使命重于生命,责任重于泰山;

  他使职工生活越来越好,企业的凝聚力越来越强,人气越来越旺,知名度越来越高;

  1997年,李长顺接掌帅印,他韬光养晦、运筹帷幄,禀承着济钢历任领导一心一意干事业,谋发展的精神,以浓缩生命的忘我意志,率领济钢,在“十五”时期,由地方钢铁企业一举挺进全国十大钢行列,在结构调整中做强做大,实现又快又好的发展,2005年钢产量突破1000万吨,完成了一次百年常青的跨越,实现销售收入360亿元、利税30亿元,出口钢铁产品130万吨,创汇5亿美元。

  从容乘势,强抓机遇,加快发展。“十五”期间,我国加快全面建设小康社会步伐,为钢铁企业提供了大有作为的战略机遇期。济钢以党委书记、总经理李长顺为首的决策层睁大战略之眼,以高度的责任感和事业心,站在历史和未来的高度对机遇和挑战科学分析,确立“做强做大,实现跨越式发展”的总体战略思路,树立“建设国内一流、国际先进的板材精品基地”企业战略发展目标,实现了速度、效益、结构、质量的有机统一,由此成为济钢变化最大、发展最快、效益最好、职工得到实惠最多、人气最旺、社会知名度显著提升的时期。

  做强做大,为国家创造巨大财富。5年来,在李长顺的领导下,济钢创造的财富超过了前42年的总和。济钢从建厂到“九五”末的42年累计生产钢2721万吨,而“十五”期间生产钢2920万吨;5年实现销售收入1008亿元、实现利税107亿元、实现利润58亿元,分别是前42年总和的2倍、1.9倍和2.7倍;资产总额由2000年的101亿元增加到322亿元,提高2.2倍;5年上缴税金65亿元,加上所有者权益增值38亿元,合计为国家贡献103亿元,超过了“九五”末的资产总额,相当于向国家贡献了一个济钢。

  不断创新是企业保持持续竞争优势的法宝。李长顺在济钢做强做大、跨越式发展的进程中,把增强企业的自主创新能力作为结构调整、转变经济增长方式的中心环节,“十五”期间,济钢围绕结构调整,适应市场,发展循环经济,转变经济增长方式,坚持模仿创新、集成创新与自主创新相结合,走以自主创新为主的道路,有力促进了企业又快又好发展。

  李长顺重视企业创新文化的建设,他不断以新观念开启干部职工的智慧之门,创新思路、创新措施,以观念突破带动技术创新突破。引导干部职工树立“创新人人可为,创新就在身边”、“只有落后的技术,没有废弃的资源”等新观念,在全公司营造“鼓励创新,允许失败,宽容失误”的文化氛围,激发干部职工的创新热情。

  济钢不断完善创新激励机制,制定、实施了《技术创新、管理创新考核奖励办法》,用于创新奖励的费用逐年大幅度提高,不断加大对做出突出贡献的科技人员的奖励力度。2005年,一位年轻的工程师在燃气-蒸汽联合循环发电项目中,成功开发出具有济钢自主知识产权的控制系统,被授予重奖。

  在发展循环经济中坚持自主创新,近日济钢的热能资源高效梯级综合利用技术开发项目荣获2005国家科技进步二等奖,这是李长顺的呕心沥血之作。“十五”期间,济钢致力于变革“大量生产,大量消费,大量废弃,大量污染”的传统增长模式,积极探寻企业和谐可持续发展的新途径,历经探索形成了以“资源高效利用,能源高效转化,代谢物高效再生,分布式治理”为主要内涵的钢铁企业发展循环经济模式。

  在新建项目中,济钢重视紧凑式、短流程节能工艺的应用,在国家重点项目管线吨转炉到中厚板生产线的短流程紧凑型直送直轧新工艺,大大提高了工序热能转换效率。济钢坚持自主创新,1999年建成了国内第一套拥有自主知识产权的干法熄焦装置;2004年建成了第一代燃用低热值混合煤气的燃气—蒸汽联合循环发电机组,年发电量达9.9亿千瓦时。

  济钢的探索和实践得到了上级领导和社会各界的大力支持。2005年4月28-29日,国家发改委在济钢召开“加强钢铁产业政策引导,发展循环经济现场会”,马凯主任称赞济钢发展循环经济走在了行业前列;7月2日,委员长视察济钢,肯定济钢的循环经济不仅具有巨大的经济效益而且具有显著的社会效益。

  李长顺深刻认识到把“三个代表”重要思想落实到企业,就是要加快发展,增加效益,对国家贡献越来越大,职工生活越来越好,就是要联系济钢的发展看先进生产力;联系济钢人的人气看先进文化;联系职工收入和生活质量看群众利益。

  李长顺提出“不断增加职工收入是企业无形竞争力”的观点,在生产发展、效益提高的基础上,不断改善职工物质文化生活条件,让职工群众得到实实在在的利益。2003年济钢职工人均收入超过了3万元,2004年达到3.6万元,2005年继续攀升,比2000年提高1.4倍。

  在济钢,李长顺倡导“人人心情舒畅的生活和工作企业才能有活力”,企业应当像一个大家庭一样,干群之间要形成和谐融洽的关系。只有这样,干部职工的聪明智慧之窗才能自觉开启,积极性、创造性才能充分涌流。为了营造“企业大家庭”氛围,李长顺坚持不懈地加强企业文化建设,加强思想政治工作,确立了“可尊、可信、共创、共赢”的企业核心价值观。

  李长顺重视解决的问题,提出“不让一名职工因经济困难而生活没有着落,不让一名职工因经济困难而看不起病、吃不起药,不让一名职工子女因家庭经济困难而辍学,不让一名鳏、寡、孤、独者因无亲人照料而无助”。

  站在新起点,实现新发展,李长顺又肩负起了新的历史使命。济钢将继续坚持建设国内一流、国际先进的板材精品基地的发展方向,全力推进精准、高效、和谐发展战略,提升质量、品种、成本、服务的竞争力,继续加大以“可尊、可信、共创、共赢”为核心价值观的企业文化建设,把济钢建设成为中国一流、世界知名的现代化钢铁企业。

  李长顺,男,中共党员,济南钢铁集团总公司党委书记、总经理、工程技术研究员、全国劳动模范,第九届、第十届全国人大代表。

  1946年出生,山东荣成人,工程技术应用研究员。1967年参加工作,历任济南钢铁厂党委副书记,副厂长;济钢集团总公司副总经理、党委委员;1997年11月任济钢集团总公司总经理、党委副书记;2002年1月至今任济钢集团总公司总经理、党委书记。第12 3 4 5 6 7 8 9 10 页

  华泰就像核裂变一样,业绩成倍增长,不断创造着发展的奇迹。从单一的造纸产业,发展成集化工、印刷、热电、林业、物流、商贸服务于一体的国家大型企业集团;从传统的国内中小型造纸生产线,到国际一流水平的大型现代化造纸机;从专业的文化纸制造商,到亚洲最大的新闻纸生产基地……华泰作为中国民族造纸企业的优秀代表,走上了国际大舞台。

  过去的2005年,是华泰厚积薄发,呈现井喷式发展的一年,无论从企业架构还是产业平台上,这样的评价都不为过。

  李建华一直坚信做企业“不求最大,但求最好”。华泰股份的规模不是行业内最大的,但经济效益却是同行业最好的。作为中国新闻纸行业的龙头,华泰股份以其新闻纸产品30%多的毛利率傲视群雄。公司比同行业高很多的毛利率水平是其规模、生产设备、原材料、费用控制等多方面作用的结果,综合体现了公司极高的管理水平。比如在环保治污、原料建设、技术改造和创新等各方面,华泰股份均领先一步。

  1999年华泰股份的成功上市,是华泰集团发展史上的重大转折之一。华泰借助融资,投资8亿元,从德国引进了年产16万吨高级彩色新闻纸生产线,生产出了替代进口的合格产品。此后,先后投资30余亿元,引进两条国际一流技术水平的高档彩印新闻纸生产线万吨,占全国市场总额的1/3,成为亚洲最大的新闻纸生产基地。

  2005年11月投产的40万吨高档彩印新闻纸项目,全套引进国际顶尖水准的技术装备,各项指标均居世界首位,能够生产34-60克/平方米高质量彩印新闻纸,引领着世界新闻纸轻量化、高档次的技术发展潮流,是迄今为止世界上产能最大、设备最先进、车速最快、纸幅最宽、质量档次最高的新闻纸生产线。

  华泰集团一方面培育新闻纸产业;一方面超前规划,以造纸为中心向上游和下游发展,从而形成了一个首尾并接、水乳交融的产业大平台,创造了全球造纸业独具特色的竞争优势。

  强势的产业链正是华泰集团国际竞争力的体现。通过不断完善链式运作的发展模式,以造纸产业为主导,向上游发展化工、热电、林业、水利,向下游发展包装印刷、物流运输、商贸服务等产业,形成各产业头尾相接、优势互补的产业链,相关产业的发展为造纸业提供能源、原料供应和销售渠道。

  华泰集团先后投资建设了山东省第一家陆路口岸———东营华泰直通场站及公用型保税仓库,集中了海关、出入境检验检疫的“一关三检”业务,大大提高华泰纸业国际贸易的运营速度,降低了运营成本,并大幅降低资金占用和保证金转税风险。2005年9月,华泰投资4亿元建设的地方铁路———“兴广”地方铁路预计2006年年底竣工通车。每年数百万吨原料和产品的物流运输难题将得到解决,大幅度降低运输成本。

  李建华还按照国家产业政策,从“九五”开始积极建设绿色生态纸业,在做强做大造纸主业的同时,向造纸上下游的发展生态循环产业键。李建华说:“产量是钱,环保是命,我们不能要钱不要命。”在彻底解决污染治理的同时,华泰积极实施林浆纸一体化工程,利用东营丰富的土地资源优势,从1999年开始建设了60万亩造纸林和70万亩芦苇基地,并利用处理后的造纸废水灌溉芦苇和速生林,从而建立了一种循环经济模式。

  根据李建华的设想,一个集生态造纸、印刷、热电、水处理、物流、别墅区、商住区为一体的绿色生态园区将在2010年建成,届时,年造纸产能将达到300万吨。再加上配套的华泰兴广铁路、织女河水库和山东第一家依托企业建立的海关监管直通场站,一个水乳交融的华泰产业大平台已经形神俱备。

  华泰规模和实力的不断扩大,以及其始终保持在行业的稳健、快速发展的风格,大大吸引了众多外国跨国公司的目光,美国国际纸业、泰国的AA公司等国际造纸巨头先后多次到华泰考察合作问题。近年来,华泰先后与德国福伊特、西门子,芬兰美卓、斯道拉·恩索,奥地利安德里兹,以及美国、英国、瑞典等掌握世界先进造纸及相关技术的跨国公司进行了合作,使公司迅速与国际造纸接轨。

  对于李建华来说,2005年,政府送给他另一重惊喜。11月23日,根据山东省政府关于集体企业改制的精神,大王镇政府将持有的华泰集团有限公司13800万元出资额中的6320万元(占注册资本的40%)以16179.33万元的价格转让给公司经营者李建华;将持有的3160万元(占注册资本的20%)以8089.67万元的价格转让给公司18位领导班子成员。华泰集团有限公司持有上市公司G华泰29.85%的股权,由此产生了在合规、合法、合理的情况下,上市公司股权改革的一个典型案例。

  责任与生命相伴,尽职尽责的人生才是完美的人生;责任有多种,能够尽到社会责任的人才是高尚的人。我所渴望的,就是做一个尽职尽责的人,做一个对社会有益的人。

  李建华,男,生于1951年,中共党员,大学文化,高级工程师、高级经济师,现任华泰集团公司党委书记、总裁,山东华泰纸业股份有限公司董事长,东营市人大常委会环城委副主任。

  李建华先后荣获“全国劳动模范”、“全国优秀党务工作者”、“全国优秀经营管理者”、“五一劳动奖章获得者”、“山东省优秀企业家”、“山东省专业技术拔尖人才”等荣誉称号,并当选第九届全国人大代表。

  李建华同时兼任中国造纸学会副理事长、碱草委员会副主任,山东省企业家协会副会长、东营市企业集团联合会会长等职。第 1 2 3 456 7 8 9 10 页

  《世界可再生能源》杂志2005第7-8期上说:中国悄然成为世界上集热器最大的生产和消费国。中国生产的集热器面积占全世界的76%。可谓“太阳能中国奇迹”。作为中国太阳能产业的领袖人物,经过十多年的艰苦卓绝努力,黄鸣领导下的皇明集团以科普万里行活动,广泛地启蒙了公众节能环保意识,带动了中国太阳能产业从无到有、从小到大的高速起飞,使中国成为产业成熟度最高、规模和公众认知度最大的国家。

  皇明自1997年开始进行科普车队万里行活动迄今行程8000多万公里,上千个科普讲座,上万个绿色路演,累计推广太阳能800万平方米,相当于欧盟7-8年、北美16-18年的推广总量,2005年猛增至200万平方米。累计为国家节煤1000多万吨,减污500多万吨,中国成为“世界上太阳热水器总量和太阳能节能环保第一大国”,可谓“太阳能市场中国开拓”。

  国外家电、汽车工业体系是几百家企业自二战后用60--100年的时间建立起来的,而中国太阳能产业体系是中国人在内无参照外无借鉴的条件下用10年的时间独立建成的。黄鸣不仅建立了涵盖世界太阳能热利用研究的核心技术体系,而且在市场发动上绕过产业开创者的“万燕悖论”开创可持续商业化模式,在市场、服务、研发、上下游产业链等方面的产业系统化建设,完成了西方政府和企业几十年没有完成的产业梦想。可谓“太阳能产业模式中国创造”。

  皇明在内引外联的基础上,自主研发出了三高真空管“太阳能中国芯”,可谓“太阳能尖端技术中国发明、太阳能尖端产品中国制造”;中国人用10年时间,实现了西方发达国家30年没有实现的可再生能源梦想,未来我们还要建设世界制造、研发检测、科普教育展示、旅游、绿色五星级会议五大中心的“中国太阳谷”,可谓“世界可再生能源梦想中国实现”。

  以“太阳能产业福特”的名义亮剑世界,黄鸣在世界范围内的影响和宣传,极大地提升了我国环保节能的声誉,也使他名至实归地成为中国经济年度提名奖人物。

  “创新、责任、影响力和推动力”,是本次评选的主题,同时要求人物评选要突出“年度感”,强调候选人应该在2005年这一年当中有标志性的事件和突出的行为。

  随着我国经济的快速增长,能源需求大幅增加,特别是用电紧张进一步加剧,全国范围内出现“电荒”,拉闸限电经常发生,很多企业无法正常运转。能源问题凸现,已成为困扰经济发展的主要负面因素。

  今年,国家明确提出了的加快建设“节约型社会”、“大力节约能源”的要求。降低能耗、节约资源、建设节能社会、发展循环经济成为贯穿全年的主旋律。

  可见,只有在节能社会的维度上,有“创新、责任、影响力和推动力”的人物才是最有资格的中国经济年度人物。只有在“节能社会”的时代语境下,“创新、责任、影响力和推动力”才更加生动和感动,才更加年度感和更有使命感。

  作为十届全国人大代表,黄鸣联合56名全国人大代表提出的能源议案促进了《中国可再生能源法》的立法进程。2月28日,《中国可再生能源法》的高票审议通过,成为可再生能源产业和节能社会的助推器。在该法审议通过后,他积极参与了可再生能源法实施细则制定研讨工作之后,他又在全国进行了数十场的可再生能源法科普宣传活动。他提出的“50年G能源替代”和“能源利用加减法”成为节能社会的最强音:他倡导要用50年的时间完成可再生能源对传统能源完全替代,以保障国家能源安全,保障国家经济可持续发展。在能源利用上,不是缺煤挖煤、没油采油用加法,而是用可再生能源逐步替代传统能源用减法,要为子孙后代留下宝贵的资源。

  黄鸣代表了先国家能源之忧而忧的社会使命感,成为了在新的时代背景下国家发展新能源战略的典型,是节能社会的时代映像。

  一个人,一个产业,一股“中国势力”,在国际舞台上,黄鸣和他开创的中国太阳能事业的长歌劲舞,同样成为中国人的骄傲,更是赢得了民族尊严。

  能够获奖,我觉得是我省及我国可再生能源产业的荣耀。十几年前,中国所有人不知道太阳能,经过皇明十几年的努力宣传、科普、推广,现在几千万中国家庭用上了太阳能,节省了五个以上的大型煤矿,关停了五个大型的电站。中国超越了美国,超越了欧美,成为真正意义上的世界太阳能超级大国。我们在未来要把中国成功的太阳能模式推向全世界,除了让中国亿万家庭都用上太阳能之外,也让全世界人民都用上中国的太阳能,让我们山东的“中国创造”走向全世界。

  圣诞节到了,想想没什么送给你的,又不打算给你太多,只有给你五千万:千万快乐!千万要健康!千万要平安!千万要知足!千万不要忘记我!

  不只这样的日子才会想起你,而是这样的日子才能正大光明地骚扰你,告诉你,圣诞要快乐!新年要快乐!天天都要快乐噢!

  奉上一颗祝福的心,在这个特别的日子里,愿幸福,如意,快乐,鲜花,一切美好的祝愿与你同在.圣诞快乐!

  看到你我会触电;看不到你我要充电;没有你我会断电。爱你是我职业,想你是我事业,抱你是我特长,吻你是我专业!水晶之恋祝你新年快乐

  如果上天让我许三个愿望,一是今生今世和你在一起;二是再生再世和你在一起;三是三生三世和你不再分离。水晶之恋祝你新年快乐

  当我狠下心扭头离去那一刻,你在我身后无助地哭泣,这痛楚让我明白我多么爱你。我转身抱住你:这猪不卖了。水晶之恋祝你新年快乐。

  风柔雨润好月圆,半岛铁盒伴身边,每日尽显开心颜!冬去春来似水如烟,劳碌人生需尽欢!听一曲轻歌,道一声平安!新年吉祥万事如愿

  传说薰衣草有四片叶子:第一片叶子是信仰,第二片叶子是希望,第三片叶子是爱情,第四片叶子是幸运。 送你一棵薰衣草,愿你新年快乐!

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  ????? (3)? 对应于某一状态,内能只有一个数值,不可能有两个或两个以上的数值???????

  4、假定沙脉积分没有同,则遏制减时,劣先击杀对圆肆意一个俊杰即得胜利,若双圆简直同时往世亡由裁判遏制认定

  “完了……”季骁追出去,中队的大院子里已经完全找不到那只小黑猫的踪迹,“沈瑜肯定要弄死我了!”